以下文章来源于数字化老兵 ，作者数字化老兵aloha
摘要：本文为企业制定数字化转型战略提供了一种供参考的框架和实施方式。
在上一篇《企业开展数字化转型的常见误区》中，我们提到了数字化转型战略的重要性。企业数字化转型战略应当包括：指导思想和数字化转型目标、组织领导和工作机构、数字化转型工作机制，以及数字化转型覆盖业务、建设内容、工作计划、投资计划、预期效益等。
企业制定数字化转型战略，应当在客观分析当前数字化发展水平和所处的数字化转型发展阶段基础上，统一指导思想和转型目标，明确数字化转型组织领导和工作机制，以自顶向下和自底向上相结合的方式，持续同步迭代深化企业发展总体规划和数字化转型规划，并以此动态指导后续的数字化转型建设。
一、评估企业当前数字化水平和数字化转型发展阶段
对于数字化转型的评估，当前研究研究数字化转型评估模型的组织和成果不少，如中国信通院的IOMM模型、中信联的数字化转型新型能力体系建设总体框架、普华永道的企业数字化成熟度评估架构等。这些模型和框架更适合在数字化转型后评估其效果，并不适合用于制定数字化转型战略。
本文以制定数字化转型战略为目标，提出基于“业务活动步骤化”、“步骤环节要素化”、“要素数据规格化”、“以数据为中心的业务变革”数字化转型四阶段，区分企业不同业务板块分别开展分析评估的数字化水平和转型发展阶段评估方法。
第一步，根据企业当前业务分布，划分业务板块，并逐层细分，直至最底层的单项业务活动。
第二步，根据业务责任划分，将业务板块下的各层直至单项业务活动划分到企业内责任团队或部门主体；
第三步，由数字化转型办公室组织IT部门和相关业务责任部门共同对各单项业务活动逐个评估：
1.对标科学管理，按照以下标准项开展业务活动步骤化评估打分：
（1）业务活动是否明确划分为固定的步骤，且在实际业务开展过程中得到完全执行；
（2）每个步骤需要完成的工作内容、达到的目标状态、使用的资源，需要的审批人是否明确可定义；
（3）每个步骤完成情况向下一步骤传递的信息是否明确可定义；
（4）上述业务活动步骤化是否有动态审查调整机制并有效落实。
2.对标精益管理，按照以下标准项开展步骤环节要素化评估打分：
（1）每个步骤对于整个业务活动的价值体现是否明确可量化；
（2）每个步骤完成的工作内容、达到的目标状态、使用的资源是否可用量化要素来展现；
（3）每个步骤是否有明确的工作表单，其表单要素是否与体现了步骤的全部量化要素，以及相关的外部约束；
（4）上述步骤环节要素化是否有动态审查调整机制并有效落实。
3.对标管理自动化，按照以下标准项开展要素数据规格化评估打分；
（1）步骤、要素所在的业务活动是否已通过信息系统承载；
（2）在信息系统中的表单要素是否为结构化数据；
（3）在信息系统中的表单要素是否有真实可靠的数据源；
（4）信息系统是否完整记录了表单要素数据和时间戳；
（5）上述步骤环节要素化是否有动态审查调整机制并有效落实。
4.对标“以数据为中心的业务变革”，按照以下标准项评估打分；
（1）业务活动的数据是否集中收集、整合、存储和管理，是否跨不同业务活动重用和共享；
（2）业务活动的数据是否有明确的数据质量和数据安全机制；
（3）上述数据治理工作是否有动态审查调整机制并有效落实。
第四步，将每个单项业务活动的评估形成一张表，将所有业务活动评估表汇总形成企业整体业务的数字化水平和数字化转型发展阶段评估（以下简称数字化评估）报告。
二、明确数字化转型组织领导体系和工作机制
企业应当成立数字化转型工作领导小组（以下简称领导小组）并下设转型办公室，作为企业数字化转型的总指挥部。并在企业内部成立数字化转型工作专家团队（以下简称专家团队）。
由于数字化转型开展的是“以数据为中心的业务变革”，触动的是企业核心业务模式，应当由企业主要领导挂帅，也被称为“一把手工程”。企业主要领导除了作为总指挥负责重大事项决策外，还应接受转型办的直接汇报并指导转型办工作，以及指导数据治理和数据应用工作。企业各业务板块分管领导作为成员参加领导小组，其职责是组织协调分管业务部门落实领导小组决策和相关工作指示，并对分管业务部门在数字化转型中的工作进行指导。这里需要注意的是，要避免把主要领导挂帅变成了“挂名”，需要主要领导直接指导转型办工作，主抓数据治理和数据应用，亲自参加工作例会并听取工作汇报。
转型办负责落实领导小组工作指示，具体组织开展数字化转型各项工作任务。转型办主任一般由综合部门领导担任，负责整体的组织协调。企业各业务部门领导作为组员参加，负责本部门业务范围内数字化转型具体工作落实。其中IT部门和数据管理部门领导还应承担数字化转型过程中的IT支撑、数据治理和数据应用工作责任。
数字化转型工作专家团队成员应当由企业内部或外聘的数据治理、IT建设和维护及各业务模块的业务或技术专家组成，专家团队直接向企业主要领导负责，主要职责是参与企业数字化转型规划咨询。
对于领导小组、转型办及专家团队，应当明确例会、工作简报等例行和定期工作机制，常规业务和技术的决策机制，以及重大问题的研究决策机制等。
三、开展企业发展总体规划与数字化转型规划双向迭代
开展企业数字化转型规划，主要是依据企业数字化评估情况，依托组织领导体系和工作机制，明确指导思想和数字化转型目标、覆盖业务、建设内容、工作计划、投资计划、预期效益等。
以自顶向下与自底向上相结合，企业发展总体规划与企业数字化转型规划双向迭代相结合的方法开展企业数字化转型规划。如下图所示：
“两个相结合”的数字化转型规划方法
具体步骤为：
1.制定不同业务板块的数字化转型计划，形成数字化转型规划初稿。
采用自底向上的方式，根据企业数字化评估情况，对每个业务板块的数字化转型开展规划，例如业务板块A绝大部分业务活动步骤化尚未完成，其数字化的重点应当是制定标准化的业务步骤，明确每个步骤完成的工作内容、达到的目标状态、使用的资源，需要的审批人等；业务板块B有明确的业务步骤和工作要求，但缺少量化的指标和要素，其数字化的重点应当是以业务价值为导向，明确价值要素，优化流程和业务表单；
2.开展企业发展中期计划和数字化转型规划及阶段性投资需求的双向迭代完善；
从数字化转型规划初稿开始，对照企业发展中期规划，开展双向的迭代深化，直至两者相互协调、相互支撑。在数字化转型规划迭代完善的同时，对阶段性投资需求和业务板块划分和业务规划同步开展调整。
3.开展企业发展长期规划与数字化转型规划及长期投资计划的双向迭代完善。
从企业发展长期规划开始，自顶向下审查企业数字化转型规划，必要时重新返回第2步，将数字化转型规划与企业发展中期规划重新对标迭代完善。在多次迭代后仍然与企业发展长期规划存在出入时，必要情况下可以按照相关权限和工作流程，提请对企业发展长期规划进行修订。
值得注意的是，数字化转型战略不是一次性工作。制定了数字化转型战略后，企业将陆续开展数字化转型的实质工作，如建设流程体系、梳理价值要素、理顺管理机制、策划开展信息系统调研等后续工作。数字化转型战略作为企业数字化转型的总纲，将作为后续工作的总指导，也将在企业数字化转型建设过程中不断动态修订和迭代深化。
